我国传统航企商业模式创新实施路径研究

　最近十多年来，伴随着互联网技术尤其是移动互联网技术的发展和智能手机的广泛应用，世界范围内民航业的商业模式创新步伐大大加快，新的商业模式大量涌现。国内民航业的商业模式创新也方兴未艾，成为民航干部员工交流中的热门话题，旅客对航企的商业模式创新也充满期待。

　　我国传统航空的商业模式离欧美发达航空公司有较大差距，为促进传统航空公司商业模式创新的实施，提高市场竞争力，笔者在近几年商业模式创新研究工作的基础上，对传统航司实施商业模式创新需要遵循的实施路径进行了研究，提出如下建议，低成本航空公司也可以参考。

　　一、深化对民航商业模式创新的认知

　　思想是行动的先导。理念决定行为，人的行为是人的思想和观念的反映，有什么样的观念就有什么样行为，而行为往往又决定了成功与否。理念的转变很大程度上取决于获取的信息和认知。因此，要深入推进商业模式创新，需要在公司内部通过多种方式广泛传播商业模式创新的相关信息。

　　在商业模式创新的重要性方面，许多公司内部已经形成共识。要在民航商业竞争中获胜，必须进行商业模式创新，创新越早，力度越大，优势越明显。

　　但是，如何实施商业模式创新，我们的认知还需要深化。

　　首先，在决定实施商业模式创新的战略决策作出后，需要确定商业模式创新战略的总体目标和具体目标。商业模式创新是一个总的概念，可以分为产品模式创新、销售模式创新、收入模式创新、盈利模式创新等具体模式，每一个模式又可以细化为更具体的层次和内容。我们实施商业模式创新，需要在具体的产品层次上进行决策和实施。如果不进行具体化，工作将很难推进。

　　其次，商业模式创新是一项复杂的系统工程，远远不是一个部门可以独自完成的。一般的商业模式创新，几乎都需要营销部门、地面服务部门、客舱服务部门、信息管理部门、财务部门、服务管理部门、分公司等多部门的参与。

　　再次，一般公司原有的管理机制和运营流程难以支持商业模式创新。公司需要创新运行流程和管理机制，协调好部门之间的合作，对参与部门提供适当的激励。项目制可能是一个较好的机制。参与项目的各部门都需要安排人员对商业模式创新进行研究和实施，牵头部门要发挥引领作用。

　　第四，电子商务系统是实施商业模式创新的基础和保障。有一段时间，我们谈商业模式创新就讲电子商务创新，这两年我们又提数字化，认为电子商务创新就是商业模式创新。现在看，现代商业模式创新是在互联网技术基础上发展起来的，电子商务系统只是商业模式创新的基础和必要条件，实施商业模式创新，除需要电子商务系统创新外，还需要大量的业务方面的研究和实施工作，开发多样化的服务产品。

　　第五，实施商业模式创新，需要研究先行。涉及商业模式创新的部门都需要开展不同层次的商业模式创新研究，将研究成果在公司内广泛交流沟通，在公司领导和各级干部员工中对商业模式创新达成更多共识，从而让商业模式创新实施更加顺畅和迅速。

　　第六、商业模式创新的实施方向是多样化的，需要大量的资源，不可能一次实施完毕。我们要在深入研究的基础上，制定商业模式创新专项规划和实施计划，根据重要性、实施后的效益、实施难度、认知深度、资源保障等因素，在一段时间内实施一个或者几个项目，梯次推进。

　　第七、商业模式创新永远在路上。由于技术创新的渐进性和对商业模式创新认知的渐进性，商业模式创新不可能毕其功于一役，只能一步步实施，快速迭代。欧美航空公司的商业模式创新都是这样分步实施的。因此，我们实施商业模式创新需要抛弃大而全的目标，要将大目标具体化为小项目，尽快实施商业模式创新，在实践和认知提升的基础上快速改进，不断优化。

　　第八、商业模式创新是新事物，缺乏先例，需要部门层面的重视，更需要公司领导的重视、监督与协调，及时解决项目推进中遇到的问题。

　　第九、我国现在已经有50多家客运航空公司，市场竞争激烈。“一招鲜，吃遍天”的时代已经过去了，没有任何一项商业模式创新能够极大地提高航企竞争力，商业模式创新需要一个一个的实施，不断提升竞争力，积小胜为大胜，公司最终获取竞争优势。

　　二、新商业模式的具体建议

　　我国改革开放40年取得巨大成就的原因之一是，我国作为发展中国家，可以直接学习外国的先进技术和管理方式。在民航商业模式创新方面，我国的航空公司是后来者，我们也可以直接学习国外航空公司和部分国内航空公司已经实施的商业模式，根据公司的具体情况选择实施。

　　按照不同的标准，商业模式有不同的分类。参照世界发达国家航空公司和国内部分航司的商业模式创新实践，我们将商业模式分为产品模式、销售模式和收入模式三个类别，分别进行分析建议。在具体分析时，这三个类别又有一定的交叉。

　　（一）产品模式创新

　　1、运营跨航司通程航班，提升通达能力

　　航空旅客需求的核心和本质是航空位移服务，即航空公司使用飞机将旅客从一个地点运输到另一个地点。旅客购买航空运输服务的首要目标就是实现航空位移。航空公司如果不能提供适当的航空位移服务，即使其他服务做的再好，旅客也不会购买。航空公司满足旅客航空位移需求的能力可以称为航空运输通达能力。

　　公司在飞机数量既定的情况下，提高航空运输通达能力，可以有两种主要途径。一种途径是公司内部挖潜，通过优化公司的航线网络结构和生产组织，提高航空运输通达能力，但是，通过这种方式提高通达能力的空间比较有限。另一种途径是外部合作，通过与其他航空公司实施航空联运，共同组织航班运输活动，提高航空运输通达的广度和厚度，通过这种方式实施提升的空间很大。

　　通过外部合作提高通达力的主要工具就是纵向代码共享，也可以称为航线联营，这种中转联程航班也被称为跨航司通程航班。具体来说，就是从旅客出发地到目的地的一段航空运输活动中，由一家航空公司负责组织航空运输和销售活动，多家公司分别实施航空运输，共同实现旅客的旅行目标。

　　通程航班可以跨航司运营，也可以在一个公司内运营。公司内的通程航班是公司内部几个航班之间的中转联程运输。跨航司通程航班是一个公司将各航空公司的运输产品组合成一个运输产品出售，并负责整个航程的服务工作，能够给旅客提供更好的服务，比OTA销售的虚拟联程航班具有很大竞争优势。

　　跨航司通程航班操作比较复杂。需要各航空公司之间签订服务协议，完善内部操作规则，尤其要处理好航班不正常时的旅客服务。其次，参与联运的公司之间要就运费结算协商确定好规则，这是非常重要，也是比较困难的工作。

　　实施这种产品模式一般要与销售模式创新同步。现在国内航空公司的销售模式是一般是航段模式，需要旅客按航段查询、销售航班机票。通程航班的优势要充分发挥出来，需要采用OD销售模式，即旅客在查询航班时，输入起始地点和目的地点后，多个航班中转组合就可以显示出来，供旅客选择。我国三大航的销售模式现在已经是OD模式。

　　通程航班的合作伙伴，可以按照关系由近到远的原则扩展。可以先在集团内合作，然后再和竞争关系不大的其他公司合作。

　　美国三大航、欧洲三大航以及许多低成本航空公司都在集团内和非集团内的合作伙伴之间共同运营通程航班，网络效应大大扩展，通达能力和竞争力得到提升。

　　2、从“整体定价，捆绑服务”向“分项定价，自由选择”服务转型

　　在这轮商业模式创新前，国内的全服务航空公司的服务模式几乎都是“整体定价，捆绑服务”模式。这种模式下航空公司的经济舱服务就是一种大套餐服务，能够满足顾客的一般要求，无论顾客是否需要，航空公司都提供全部服务，这些服务费用都包含在统一的机票价款中，也可以称为“一价全包”模式。这种服务模式不能满足顾客增加服务或者减少服务的需求。头等舱、商务舱的服务也是这样的。

　　旅客的需求是多样化的，多样化的需求需要多样化的服务产品来满足。只有满足了旅客多样化的需求，公司的服务才有更强的市场竞争力。目前，各行各业都在推进差异化服务，国内外的航空公司也在推进差异化服务，国外的航空公司已经取得了很大的进展。“分项定价，自由选择”服务模式已经是一种比较成熟的差异化服务模式。

　　在“分项定价，自由选择”服务模式中，航空公司将其所有航空运输服务进行拆分和组合，每种服务都单独规定价格，让旅客自由选择，航空公司根据旅客的选择提供服务、收取费用。具体来说，航空公司将航空运输服务分为核心航空运输服务和其他航空运输服务。核心航空运输服务是用一个飞机座位将旅客从A地运到B地。其他航空运输服务是指舒适座位、餐食、行李运输、娱乐、WIFI、贵宾休息室、优先登机、快速安检通道、无成人陪伴儿童运输、宠物托运、行李货物运输实时信息反馈等其他服务。航空公司将核心航空运输服务与部分种类的其他航空运输服务组合在一起构成一种航空运输服务套餐。根据组合的其他航空运输服务内容的不同，航空运输服务套餐的服务档次有高低之别，价格也相应进行区分。单独购买航空运输服务是指旅客可以单独购买核心航空运输服务，在此基础上可以再单独购买其他航空运输服务中的一种或者几种，每种服务都分别规定价格，旅客对选择的服务付费。在套餐之外，旅客也可以单独购买套餐中不包含的其他航空运输服务。这样，旅客可以根据自己的需求和支付能力自由选择航空运输服务，航空公司根据旅客的选择提供服务并收取相应的费用。在这种模式下，任何旅客都为自己需要的服务支付费用，没有需求就不支付费用，也不为其他旅客的需求支付费用，实现了需求和供给的最优匹配。

　　“分项定价，自由选择”服务模式非常有竞争力，但提供这种服务对公司的运行管理有更高的要求，这也是国内航空公司实施不是很多的原因之一。

　　这一模式需要公司在运输服务环节对旅客进行更精准的识别，需要传递更多的信息，需要大幅度改变运行流程，需要改造销售信息系统、服务信息系统，对员工进行培训等。

　　实施这一模式，可以采取循序渐进的方式，在保持原有服务产品的基础上，推出新的服务产品，逐步增加新产品，通过干中学提升能力，实现商业模式的逐步更新。美国三大航基本都是采用这一路径实施服务模式创新的，现在已经全面过渡到了“分项定价，自由选择”服务模式。

　　3、开发“航空+”服务产品

　　2015年，国务院国资委向三大航下达了提直降代的任务。提直降代，主要是航空公司与OTA争夺客户。OTA与航空公司官网相比的主要竞争优势是旅客的购买成本（包括搜寻成本、比价成本等）低。OTA实现低购买成本的途径主要是两个，一是将几乎所有航空公司的航班信息放在一起，供旅客选择，旅客省去了打开多个航空公司网站查询航班、对比航班与价格的时间成本、操作成本；二是将与航班运输相关的酒店、车票、船票、租车、景点等服务集成在同一个网站，让旅客在购买机票时很方便地购买其他服务，实现了旅客的“一站式”购物，也大大降低了旅客的购买成本。

　　我国航空公司也可以和国外其他航空公司一样，在官网、手机APP、微信公众号等直销渠道采用OTA的上述商业模式。在产品模式方面，我们可以实施“航空+”。具体来说，航司直销渠道提供与OTA类似的功能，例如旅游、酒店、机票、门票、船票、火车票、接送服务等。实现方式又可以分两类，一是自营，二是引入第三方经营。

　　销售第三方服务产品，可以采取两种商业模式，一是航司代理销售，二是航司将自己的航空运输产品与第三方产品打包组合成该航司的服务产品销售，这些组合大部分是《旅游法》规定的包价旅游服务。包价旅游服务、多式联运产品比单独购买各项产品的价格之和更低，具有更强的竞争优势。

　　4、常旅客计划由“里程型”升级为“货币型”

　　常旅客计划是美国航空公司1981年首创的，后来被其他国家的多种行业借鉴。业界普遍认为，常旅客计划是增强旅客粘性，提高航企竞争力的利器。

　　以前，由于技术条件的限制，世界各航空公司的常旅客计划都是里程型的。里程型常旅客计划有许多缺陷，限制了其作用的发挥。随着互联网技术的发展，国内外一些航空公司将常旅客计划由“里程型”升级为“准货币型”，还有的航空公司升级为“货币型”。从发展趋势看，货币型常旅客计划是发展方向。

　　所谓货币型常旅客计划，就是根据旅客在航空公司消费金额的一定比例给予积分奖励，该积分奖励与货币具有固定的对应关系；在消费阶段，常旅客积分按照固定的比例代替货币支付。货币型常旅客计划的积分比较容易与其他航空公司、银行、酒店等第三方机构的积分实施转换，限制很少，能够实现多方共赢，具有很强的竞争力。

　　5、小结

　　上述产品模式创新建议，是笔者根据世界民航企业已经实施的新商业模式归纳总结的，是框架性的。实际上，每一种产品模式都可以进一步细分为若干次级产品模式，每一个次级的产品模式又可以分为不同的实施要素和实施阶段。

　　（二）销售模式创新

　　销售模式创新的基本方向应该还是提直降代，将旅客从OTA、代理渠道吸引到航司官网、手机APP、微信公号等直销渠道，从实体门店吸引到网络平台。

　　要实现销售模式创新的目标，我们首先要搞清楚OTA的竞争优势是什么，在此基础上，我们采取适当的销售模式创新措施，提升竞争力。我们认为，与航空公司直销渠道相比，OTA的竞争优势是旅客在OTA上的购买成本更低。针对OTA降低购买成本的途径，我们逐一进行分析，并提出在直销渠道的建议措施。

　　1、在直销平台显示其他公司航班信息

　　OTA最大的竞争优势是节省了旅客的搜寻成本和比较成本。在OTA网站上，旅客能够看到几乎所有航空公司的航班及价格信息，轻松实现了不同航空公司航班与价格的比较，很容易做出购买决策并购票。与旅客打开不同航空公司的官网搜寻航班再进行比较相比，OTA节省成本的商业模式是革命性的，航空公司难以用其他营销工具进行竞争。这种商业模式通过竞争节省了所有竞争对手的成本，增加了所有竞争对手的收益，经济学上称为“竞争剩余”。我们常见的电脑一条街、金融一条街、商场中的同类商品集中摆放，都是应用这一原理的例子。对于OTA的这一竞争优势，航空公司难以设计出其他有效的竞争工具，只有采取“以眼还眼以牙还牙”策略，与OTA一样，航空公司在直销渠道也显示其他航空公司的航班信息，并销售其他航空公司的机票。

　　这个销售模式，并不是我们想象的。2015年，欧洲最大的低成本航空公司--瑞安航空总裁Michael Leary就建议采取这一销售措施。美国航空公司、捷蓝航空、瑞安航空、易捷航空、汉莎航空、法国航空、英国航空已经在自己官网显示集团内其他子公司与合作伙伴的航班信息，并提供订票服务。2018年下半年，东方航空与吉祥航空直销渠道已经相互显示对方的航班信息并销售了。

　　对于这一销售模式，现在有一种担心：如果在航司直销渠道显示其他航空公司的航班信息，旅客在航司直销渠道看到其他航空公司的航班信息后，可能就不买我们公司的机票了，我们的销售目标就实现不了了。这一担心是有道理的，在传统的销售模式下，通过屏蔽其他公司航班信息的方式增加本公司航班的销售也是能够实现的。但是，在OTA出现后，这种办法就难以实现目标了。如果航空公司直销渠道不能显示其他航空公司的信息，旅客当然不能在本公司直销渠道购买到其他公司的机票，但旅客直接到OTA去购票，根本就不到这家航空公司直销渠道来浏览，航空公司在自己直销渠道也就不能将机票销售给这些旅客。

　　对于这一问题，我们可以用双重博弈的思路来分析。第一重博弈是航空公司要在与OTA的竞争中获取优势，第二重博弈是该公司要在与其他航空公司的竞争中获取优势。在这个问题上，如果不能在第一重博弈中获胜，也就难以在第二重博弈中获胜。

　　要在第一重博弈中获胜，我们就要采取“以牙还牙以眼还眼”的策略，与OTA一样，在直销渠道显示其他航空公司的航班信息并销售。通过这一措施，可以打消OTA在这方面的竞争优势。

　　要在第二重博弈中获胜，该航司就要采取产品模式创新和其他销售模式创新等手段，让旅客在该航司直销渠道获得更高的价值。这些价值是OTA不能提供的，也称为提升航企对OTA竞争优势的手段。

　　这种销售模式，不仅能够提升销售竞争力，还能在直销渠道销售其他公司的机票，获取销售代理收入。

　　实施这一商业模式创新可以象东航和吉祥航空一样，先显示集团内公司的航班信息，互相代理销售，在总结经验教训的基础上，逐步扩大范围。

　　2、在直销平台销售旅游等其他产品

　　销售模式创新的基本思路是降低旅客的购买成本。在产品模式创新部分已经提及实施“航空+”产品模式创新。这一产品模式创新，也是销售模式创新。旅客在该航司官网不仅能够买到机票，还能订酒店、车票、船票、景点、旅游、公司特色产品，免去旅客在各个平台来回比价的麻烦，降低旅客的购买成本。

　　这是OTA和欧美各大航司正在实施的销售模式，我国航司采用这种销售模式后，将大大提升在这方面对OTA的竞争优势，也就是提升竞争力。

　　3、在直销平台充分展示航司产品信息

　　目前，国内航司直销平台主要是销售功能，缺少对公司产品的展示，不利于吸引旅客登录、浏览公司直销平台，直销平台的作用发挥不够充分。

　　我们认为，顾客的购买规律是：

　　（1）在某种动机的驱动下去接近产品和服务的经营者；

　　（2）发现感兴趣的商品和服务；

　　（3）详细了解商品和服务的品质，包括性能、用途、质量、售后服务等；

　　（4）了解该商品和服务的价格；

　　（5）对该商品或服务的品质、价格、自己的需求和支付能力等进行比较，产生购买的初步决策；

　　（6）按照上面1-5的流程去查看其它经营者提供的相同或类似的产品和服务，进行比较、分析与综合，产生初步的购买决策；

　　（7）在对多家经营者提供的商品或者服务进行全面比较分析的基础上，做出最终购买决策，决定购买某一个经营者提供的商品或者服务；

　　（8）向该商品或者服务的经营者发出购买要求；

　　（9）与经营者达成购买协议（头口、电子或者纸面等形式）；

　　（10）支付货款；

　　（11）接受商品和服务（包括售后服务）

　　按照这一规律，在直销平台上充分展示公司产品与服务的信息，将公司直销平台做得象超市、百货商店一样，旅客可以浏览产品信息，随时可以下单购买。这样做，一方面可以吸引旅客登录公司直销渠道浏览，增加直销渠道的旅客流量，另一方面可以增加旅客购买概率。

　　在直销渠道充分展示产品信息方面，美国三大航以及美西南、捷蓝等航空公司做的都不错，看看这些公司的网站会给我们很多启示。

　　4、在直销平台增加机场信息、旅游攻略等相关信息

　　旅客乘坐飞机旅行是为了实现一定的目的，包括旅游、探亲、会议、求学等等。在这些过程中，除航空运输外，旅客还需要乘坐其他交通工具，而许多旅客对目的地机场、市区的情况并不熟悉，他们需要目的地城市的公交、地铁、城市概况等信息。在直销平台提供这些信息，就为旅客增加了价值。对于需要旅游的旅客，在直销平台提供目的地旅游攻略等信息，也能为旅客创造价值。目前，OTA平台普遍提供旅游攻略、景点信息，这些信息为旅客提供了价值，是OTA竞争力的重要源泉。航司直销平台提供这些信息后，旅客在搜索相关信息时也可能进入航司网站，增加流量，增加销售机会。

　　5、在航司直销平台增加其他服务功能

　　航司的直销平台除展示公司产品信息、附加信息、购买航空运输和其他服务外，还可以提供网上值机、购买其他服务产品、提供航班运行状态信息、向公司投诉或者提建议等互动信息，为旅客增加价值，产生吸引旅客作用。这些功能大部分是OTA不能提供的，上线这些功能，可以增加公司的竞争优势。现在，国内许多公司的官网已经有这些功能了，并在持续升级完善过程中。

　　（三）收入模式创新

　　伴随着产品模式创新和销售模式创新的实施，收入模式自然也就实现了创新。

　　在传统的商业模式下，航司的主要业务收入是客票销售收入。近年来，许多航司领导多次要求增加附加业务收入，营销部门做了很多努力，但附加业务收入增加不是很多。实施“分享定价，自由选择”和“航空+”服务模式后，附加收入自然就增加了。例如：行李费、餐食费、旅客休息室费、快速登机费等，原来都是包含在票价里的，现在单独购买，就会成为附加收入。国际上其他航空公司的附加收入有许多是这种收入。销售其他产品，也会产生附加收入。

　　总之，通过产品模式创新和销售模式创新的实施，航司的收入模式创新也会得到实施。但是，收入模式创新还具有一定的独立性，在新的产品模式下还可以进一步优化收入结构，例如动态定价技术的应用等。

　　当然，商业模式创新花样繁多，层出不穷，不仅限于上述方式。上述列举是举例性的。

　　三、商业模式创新的方式与步骤

　　与任何社会变革一样，航司商业模式创新也有两大类模式。一种是突变式创新，就是公司的商业模式在短时间内实现大幅度的改变，整个公司按新的商业模式运营。另一种是渐进式创新，公司制定一个商业模式创新规划，按照一定的顺序分部实施商业模式创新，在一定时期内做几个创新项目，实施的速度可以控制。

　　从我国改革开放的经验、我们对商业模式创新的认知程度、技术和商业模式的快速变化以及资源约束等方面考虑，航司实施渐进式商业模式创新更合适一些。

　　在具体步骤方面，可以采取如下几步：

　　1、公司在对国内外航空公司商业模式创新情况研究的基础上，制定公司的商业模式创新专项规划。商业模式创新规划要包括产品模式创新、销售模式创新、收入模式创新等，明确创新的目标和次序安排，要有一定的深度和较强的可操作性。

　　2、组织力量开展商业模式创新的研究。要向旅客推出新的商业模式，公司的服务系统要处理好一个一个的细节问题。新的商业模式，对我们是新生事物，如果不对其进行研究和设计，即使领导布置了工作，实践中也难以实施。因此，公司要加强商业模式创新的研究，看看国内外的航空公司做了什么，怎样做的，根据我们的改革目标，设计我们的商业模式和操作步骤。研究工作要为不同层级、不同阶段的决策工作和实施工作提供支持。

　　研究需要分层次，大致可以分为战略层次、战术层次和操作层次，由粗到细，可操作性逐步增强，相当于建筑工程上的方案设计、初步设计和施工图设计的分类。参与商业模式创新的相关部门都要根据职责安排人员进行研究和设计。

　　3、根据公司商业模式创新规划和年度计划，组织实施商业模式创新。根据实施的情况和认知深度的变化，及时调整商业模式创新计划。

　　4、商业模式创新要不断修改，快速迭代。由于认知能力的限制，我们设计的新商业模式可能是不完善的，需要根据运行中出现的问题进行修改；随着技术的进步，社会上出现了相关的新商业模式，我们及时也要学习、采纳，这都要求我们不断升级商业模式。

　　四、商业模式创新的实施组织与机制

　　航司现有的组织机构和管理机制是为满足通常的航班运行保障服务的。商业模式创新需要大量的人力资源和物质资源，需要相对独立的组织机构和管理机制。当然，航司现有的组织机构中有许多组织具有商业模式创新的职能，在此基础上再充实即可。

　　大部分的产品模式创新都需要涉及公司多个部门的职能，为有效推进商业模式创新，可以采用项目组制度。由公司相关部门抽调人员组成项目组，承担某一个创新项目的研究、设计与实施工作。公司的商业模式创新可以分成多个产品，也就可以组成多个项目组。

　　创新项目不同于通常项目，我们对其认识深度不够，难以准确监督和考核。为调动项目组的积极性，建议对项目组实施较强的激励机制，可以采取灵活多样的方式。包括将项目实施后两年内新增收入、新增利润的一定比例对项目组实施奖励，按照直销平台增加旅客流量、订票量的数量和一定的价格给予项目组奖励等。具体奖励方案在项目方案中就明确规定，强化激励作用。

　　东航为实施商业模式创新，专门成立了电商公司。电商公司实行相对独立的管理体制和较强的激励机制，调动了干部员工的积极性，提高了商业模式创新的效率，值得参考借鉴。

　　五、IT系统创新的组织与管理

　　最近十多年这一轮民航业商业模式是在互联网技术推动下产生的，IT技术是民航商业模式创新的平台和基础，没有IT系统的支持，商业模式创新将无法实施。

　　与商业模式创新相配套的IT系统，也存在大系统和小系统两种路径。按照大系统思路，一次开发一个比较庞大的、功能比较强大的信息系统，系统上线运行后，公司的商业模式会有比较大的进步。按照小系统思路，一次开发一个小一点的系统，功能比较少，能够提供一个或者几个小的商业模式，投入运行后，公司的商业模式有较小的改善。

　　大系统实施周期长，需要考虑的因素多，一次性投资大，实施风险大一些。小系统的实施周期短，需要考虑的因素少，一次性投资少，实施风险也小一些。在一个信息系统规划的框架下，几个小的信息系统可以完成一个大信息系统的功能。

　　对于商业模式创新项目，我们的认知深度低一些，难以将需求考虑得非常周密完备，社会上的IT公司一般也缺少相关的经验。在这种情况下，采用大系统的思路，效率较低，风险较大。相对来说，采用小系统的实施路径，效率要高得多，风险也要小得多，能够加速商业模式创新的进程，与渐进式商业模式创新的策略也是匹配的。

　　在小系统模式下，每个系统需要的人力资源相对较少，可以探索航司信息管理部门的部分员工组成项目组，和社会上的项目公司一同竞争信息系统项目。项目组中标后，公司向项目组购买信息系统开发服务。通过试点，可以逐步改变航司信息管理部门的管理机制，探索将信息管理部门改为内部独立核算的利润中心，为公司商业模式创新提供更强的支持和保障。

　　要加快商业模式创新，还需要加快信息系统决策效率。需要根据项目标的额的大小，在风险可控的前提下适当降低决策层级，提高项目实施效率。

　　六、商业模式创新不仅仅是电子商务升级

　　电子商务系统是商业模式创新的基础和平台。电子商务升级是航企商业模式创新的重要组成部分。但商业模式创新不仅仅包括电子商务升级，还有其他产品创新和营销创新工作要做。在很多产品创新中，电子商务系统以外的工作是更关键的工作。

　　在通程航班中，要实现这一产品创新，航企必须要与相关的合作伙伴就通程航班的运行达成合作协议，明确在哪些航线、航班运营通程航班，如何做好地面旅客服务工作，尤其是航班不正常时的服务工作，确定产品价格、各方如何分配运营收入的方式。在航空公司内部，也要就保障通程航班的地面服务工作设计操作流程。其中的任何一项工作做不好，都会影响这一产品创新的实施。从国内一些公司实施的跨航司通程航班产品看，合作伙伴之间收入的分配规则是一个重大问题。

　　在“分项定价，自由选择”的产品模式中，不同旅客购买的服务是不同的，如果精准识别旅客，准确向每个旅客提供其购买的服务，是一项关键问题。它不仅需要电子商务系统的支持，更需要我们设计一套准确、高效的信息收集与传递程序。对于地面服务代理人提供的服务，要与相关的地面服务代理人做好对接。从“整体定价，捆绑服务”向“分项定价，自由选择”转型，我们的产品定价规则也需要修改。这些问题解决的程度对产品竞争力有重要影响。

　　在“航空+”产品中，航司要与众多的酒店、景区、出租车、铁路公司、轮船公司等合作伙伴进行合作，为其代销产品或者将其产品与航司的航空运输产品组合成产品销售。为实现这一目标，需要航司与这些合作伙伴洽谈、签订合作协议，建立合作关系。这也是一项重要的、工作量很大的工作。做好这一工作，可以采取两类方式，一是直接与相关合作机构洽谈，另一类是通过有关中介机构与其洽谈合作事宜，第二类方式效率会更高一些。航司自己做包价旅游合作服务项目，需要获取旅行社业务经营许可证。

　　实施货币型常旅客计划，需要建立一套新的规则，这套规则与原先的里程型常旅客计划有很大差异。货币型常旅客计划如果要与银行、酒店、商场、租车公司等机构的积分实现互联互通，航司就要与这些机构洽谈合作模式、结算方式、分成方式等。

　　从上述描述中可以更清晰地看出，商业模式创新并不仅仅是电子商务系统的升级，他还需要大量的基础性工作要做，是公司服务系统的大幅度升级换代，是一项庞大的系统工程。

　　七、商业模式创新与品牌建设相互促进

　　“酒香也怕巷子深”。通过商业模式创新产生新的产品和服务后，需要让广大旅客了解航司的产品，才会形成现实的购买，商业模式创新提升竞争力的目标才能实现。通过航司品牌建设活动，采用多种不同的方式、通过不同途径宣传航司的产品创新，是让旅客知道、了解航司新服务的重要途径。

　　在品牌建设活动中，要宣传航司、服务产品，必须要有题材新颖的宣传报道。航司实施渐进式的商业模式创新时，航司的新产品模式、新销售模式会经常出现，成为宣传报道的内容。这样，航司的产品、服务就会经常出现在大众媒体和专业媒体，不断提升航司的市场形象。

　　品牌是优质商品的牌子，没有优质的商品，就没有品牌可言。通过商业模式创新，航司的服务将会更好的满足旅客的需求，提升服务的品质。服务品质的提升，将有利于品牌的塑造。

　　总之，通过商业模式创新和公司品牌建设的促进作用，航司的品牌形象、市场竞争力将会大大提升。

　　新冠疫情冲击迫切要求航企提升生存能力和竞争力。商业模式创新是一个由点到面，循序渐进的过程，需要航企遵循商业模式创新规律，尽快系统规划、推进实施。只有这样，我国航企才能在民航强国建设中展现强大力量，在世界民航界获得更大竞争优势。

　　（本文发表于《空运商务》2021年第8期，有删节，此为完全版）