当瑞安航空成为过去十年中美欧最盈利客运航司
瑞安航空是中美欧三大经济体过去十年（2015-2024财年）销售利润率最高客运航司，是2024财年末资产负债率最低客运航司，其他航空公司应当反思借鉴、做出改变。
一、瑞安航空概况
（一）瑞安航空简史
1985年，瑞安航空在欧洲爱尔兰由瑞安家族出资成立，初期以Ryanair DAC身份开展业务，采用传统全服务模式。
1990年，瑞安航空累计亏损2000万英镑，当年，瑞安家族增资2000万英镑，瑞安航空复制美国西南航空模式，全面向低成本模式转型，成为欧洲第一家低成本航空公司。
1991年，海湾战争爆发，瑞安航空第一年实现盈利。
1996年，Ryanair Holdings Limited成立，收购瑞安航空 DAC全部已发行股份。
1997年，4月欧盟“开放天空(Open Skies)”计划全面解除管制，瑞安航空开始迅猛发展，同年5月Ryanair Holdings Limited更名为Ryanair Holdings plc，在都柏林和纽约上市。
2000年，瑞安航空启用欧洲最大订票网站www.ryanair.com，同时，网站向旅客提供低价格的汽车租赁、酒店、旅行保险和铁路服务。
2001年，瑞安航空在布鲁塞尔Charleroi机场建立欧洲大陆第一个基地。
2003年，瑞安航空自荷航(KLM Royal Dutch Airlines)收购相关资产，全资成立位于英国的Buzz Stansted航空公司。
2006年，瑞安航空启用网上值机服务，第一家宣布所有航班可以使用手机。
2007年，瑞安航空成为全球国际客运量最大航空公司；同年，继续呼吁在都柏林机场建设第二座竞争性航站楼，并主张拆分伦敦三大机场所有权以引入竞争。
2009年，瑞安航空起诉欧盟委员会，要求公开其对多个机场政府援助调查的相关文件，以维护公平竞争。
2009年，瑞安航空管理层与员工同意连续第三年冻结薪酬，避免了如其他欧洲航司实施的深度降薪或大规模裁员。
2009年10月1日起，瑞安航空要求所有旅客网上值机，以减少机场等待时间并显著降低地面处理成本。
2013年9月，瑞安航空实施为期3年的名为“越来越好”(Always Getting Better，AGB)的顾客体验计划。
2014年2月，瑞安航空在每个航班上推出完全分配座位模式(fully allocated seating)，乘客可以为位于飞机前部、机翼出口和飞机后排两排的座位支付10欧元费用，所有其他座位预订费用为5欧元，如果乘客不想购买分配座位，将在预订过程中随机分配一个座位。
2015年，在三次增资收购爱尔兰航空(Aer Lingus)受阻后，瑞安航空出售所持29.8%爱尔兰航空股份。
2016年9月，瑞安航空官网成为全球月度访问量最高的航空公司网站。
2018年，4月、7月、12月瑞安航空分三次最终收购奥地利劳达航空(LaudaMotion)100%股权；4月瑞安航空在波兰成立的包机公司Ryanair Sun（持有波兰航空运营人证书(AOC)）开始运营。
2019年，瑞安航空将Ryanair Sun更名为Buzz；在马耳他全资成立马耳他航空(Malta Air，持有马耳他AOC)；在英国全资成立瑞安航空英国(Ryanair UK，持有英国AOC)。
2020年10月，瑞安航空推出新数字平台，提供个性化优惠。
2021财年，瑞安航空在爱尔兰都柏林新建一个价值1亿欧元的培训中心，配备飞行模拟器、机上及工程培训飞机。
2025财年末，瑞安航空超过50%的B737-800NG飞机完成“双鳍小翼改装”(split scimitar winglets，又译为双叉弯刀式小翼，在传统翼尖小翼基础上增加一个下部翼片，更好地减小阻力)，燃油效率提升1.5%，噪音降低6%。
（二）瑞安航空现状
综合瑞安航空2025财年年报和2025年8月22日瑞安航空官网信息，瑞安航空最新现状如下。
瑞安航空控股公司(Ryanair Holdings plc)是欧洲最大的航空集团，旗下拥有巴兹航空(Buzz)、劳达航空(Lauda)、马耳他航空(Malta Air)、瑞安航空(Ryanair)及瑞安航空英国(Ryanair UK)。
2025财年末（截至2025年3月31日），瑞安航空运营613架飞机，员工26000人，在37个国家设立93个基地，通航228个机场，开飞2600条航线，每日运营约3500架次航班，保持40年安全记录。
说明：源于瑞安航空官网，标黄机场是基地(Base)
图1 瑞安航空航线网络图
2025财年，瑞安航空旅客运输量突破2亿人次，成为欧洲首家年旅客运输量突破2亿人次航空公司。
2025财年，瑞安航空的惠誉(FITCH)、标普(S&P)信用评级均为BBB+(稳定)，保持行业最强资产负债表之一。
二、瑞安航空盈利水平定位
（一）瑞安航空是过去十年中美欧销售利润率最高客运航司
中国、美国和欧洲三大经济体有完整公开数据、百架飞机以上、主营客运的航空公司中，过去十年（2015-2024财年）销售利润率最高的是欧洲的低成本航空公司瑞安航空，2024财年末资产负债率最低的也是瑞安航空。
初步判断，在全球范围内有完整公开数据、百架飞机以上、主营客运的四十多家航空公司中（墨西哥航空(Aeroméxico)2022年破产重组，巴西的戈尔智能航空(Gol Intelligent)因破产重组延迟披露2024年年报，沙特阿拉伯航空(Saudi Arabian)、埃塞俄比亚航空(Ethiopian )未上市，哥伦比亚航空(Avianca)已退市，俄罗斯航空(Aeroflot-Russian)官网访问受限），过去十年销售利润率最高的也是瑞安航空。
可能并非巧合的是，中国、美国各自市场范围内过去十年销售利润率最高的客运航司也都是低成本航空公司，分别是春秋航空、西南航空(Southwest Airlines)。
值得注意的是，新冠肺炎疫情期间，美国、欧洲很多航空公司获得了国家援助，例如，欧盟各成员国政府向本国国家航司发放了超过400亿欧元歧视性国家补贴(discriminatory State subsidies)。而瑞安航空基本没有获得、也强烈反对此类国家援助，瑞安航空针对此类国家援助已提出20多起诉讼，认为这些援助扭曲了公平竞争。目前，欧盟普通法院( EU General Court)已经裁定法航荷航、汉莎航空、北欧航空等因疫情获得的国家援助均属非法，但是，欧盟委员会至今仍未责令收回这些非法援助，也未采取措施修复此类国家援助对竞争造成的损害。
另外值得注意的是，碳排放成本已经陆续进入航空公司利润表。例如，欧盟排放交易体系(European Union Emissions Trading System，EU-ETS)自2012年1月1日起适用于航空公司，瑞安航空2023-2025财年在利润表“燃油”成本项下分别确认碳信用额度购买(purchase of carbon credits)相关成本4.25、6.9、8.22亿欧元，分别占当年燃油成本11%、13%、16%，欧洲航司已经承担了比较高的碳排放成本。
过去十年，全球范围内航空公司既享受了民航业黄金十年的后半段红利，也遭遇了新冠肺炎疫情、俄乌冲突、中美贸易战等冲击，还迎来了碳排放挑战，瑞安航空仍然能够取得高收益、低负债的经营业绩，堪称一流。
在没有国家援助情况下，瑞安航空过去十年销售利润率高达13%，远高于同期其他客运航司，又能保持资产负债率最低，中美欧去十年销售利润率最高客运航司都是低成本航空公司，这些说明以瑞安航空为代表的低成本航空公司值得其他航司学习借鉴。
（二）瑞安航空过去二十九年销售利润率超过美国西南航空
瑞安航空1990年低成本转型学习对象是美国西南航空。
过去二十九年（1996-2024财年）中，瑞安航空有26年是盈利的，有24年的销售利润率超过西南航空，二十九年合计销售利润率13%，远高于西南航空同期的8%，可谓青出于蓝而胜于蓝。
说明：数据源于年报，瑞安航空可查公开数据始于1996年
图 1996-2024年瑞安航空、西南航空销售利润率
三、瑞安航空做了什么？
瑞安航空取得高收益、低负债经营结果的做法可以总结如下几个方面。
（一）长期高度聚焦短途客运市场
目前，全球民航业没有统一或公认的长途、短途航班距离划分标准。结合现行欧盟不正常航班旅客赔偿政策(EU Regulation No. 261/2004)关于1500公里以下航班赔偿标准的相关条款，瑞安航空将短途航班(short-haul flights)的航距上限定为1500公里。航空研究中心(Centre for Aviation，CAPA)在《CAPA 2013年度欧洲航空年报(CAPA Yearbook 2013 - Europe)》提出了1500公里航距分界点的观点。
自1996年至2011年，瑞安航空的平均航距逐渐由402公里提高到1170公里。2012年起，瑞安航空的平均航距长期保持在1200多公里。瑞安航空在其年报中自我定位为“低票价/低成本的短途航空集团(low fares/low-cost， short-haul airline group)”，长期战略的关键要素之一是“在短途航线上提供频繁的点对点服务”，“短途航线使瑞安航空能够提供低廉的票价和频繁的服务，同时消除了不必要的‘额外服务’，如免费的机上餐饮和电影，这通常是长途航班乘客所期望的。点对点飞行（与轮辐式服务相反）使瑞安航空能够提供直达、不间断的航线，并避免为转机乘客提供‘联运服务(through service)’成本，包括行李中转和过境乘客协助”。
说明：数据源于年报
图 1996-2025财年瑞安航空平均航距
自1997年起，瑞安航空放弃了货运业务，曾经的《运输条件(General terms & conditions of carriage)》明确表示除了特定航线运送导盲犬之外，瑞安航空不运送动物和货物，现行《运输条件》明确表示，“我们的航班不运送货物(We do not carry cargo on our flights)”。
（二）全经济舱布局，同样机型比很多航司多出7%-17%运力
截至2025年8月8日，瑞安航空共运营620架飞机，其中，B737- Next Gen飞机411架，189座；B737-8200 (B737 MAX 8的加大载客量版，瑞安航空又称其为Gamechangers)飞机183架，197座；A320飞机26架，180座。
说明：图片源于瑞安航空官网
截至2024年末，国内主流机型同样是B737- Next Gen，在册架数占比最高。以B737-800为例，当瑞安航空选择189座全经济舱布局时，国内航司主要选择161-176座两舱布局，相比之下，同样飞机瑞安航空比很多航司多出7%-17%运力，基于411架飞机换算，足足多出30-71架飞机。
瑞安航空以同样机队规模获得更多运力，可以一举三得，一方面，获得了更多收入；另一方面，节省了大量成本，包括飞机折旧或租金等固定成本，还包括飞机运行中产生的航油、机场收费、空勤人员小时费、飞机维修等变动成本；同时，减少了运营风险，减少了碳排放。
（三）大量外包非核心业务-地面人员人机比超低到5
当2024财年末在37个国家设立95个基地，机队规模达到584架，2024财年在235个机场每日运营3500多个航班时，瑞安航空的地面人员人机比只有超低的5。
全球范围内客运航司经营数据显示，地面人员人机比与销售利润率整体呈现反比关系，即地面人员人机比越高、销售利润率越低，地面人员人机比越低、销售利润率越高。
当2024财年末瑞安航空的地面人员人机比只有超低的5，远低于同期其他客运航司时，瑞安航空2015-2024财年销售利润率高达13%，远高于同期其他客运航司。
客运航班的运营环节和保障需求大同小异，瑞安航空实现超低地面人员人机比的主要原因有两方面，一方面是机型简单、市场单一，机队95%是B737窄体飞机，主动放弃货运，不经营其他业务，高度聚焦短途客运市场；另一方面就是大量外包非核心业务，向市场买服务，在多达95个跨国基地情况下，瑞安航空将外包非核心业务做到了极致。
大量外包非核心业务，不仅有利于瑞安航空控制成本、提高盈利水平，也不会损害或者说有利于提高运营安全、效率和质量，例如，瑞安航空截至2025财年保持40年安全记录，近年航班正点率和客户满意度保持行业领先，连续10年保持欧洲航班量第一，过去10年有7年客座率超过90%、8年飞机日利用率达到或超过9小时，2025财年成为欧洲首家年旅客运输量突破2亿人次航空公司。
（四）大力发展辅助业务-辅助业务收入占比长期超过30%
瑞安航空辅助业务(ancillary)收入占比最近六年连续超过30%，长期高于行业平均水平。
说明：数据源于年报
图 2015-2024财年瑞安航空辅助业务收入统计
瑞安航空通过其网站和移动应用程序分销各种辅助服务和产品，包括优先登机、预留座位、超重行李，以及机上饮料、食品、免税品和商品销售，以及旅行保险、机场快速通道、停车、机场接送、酒店预定、汽车租赁服务、景点门票和可在线兑换礼券等，这些收入产生于低票价客运主业，瑞安航空主要收取佣金。
咨询公司IdeaWorks Company发布的2024年全球航空公司辅助收入预估报告显示，2024年全球航空公司辅营收入将飙升至1484亿美元，较2023年增长26%，较疫情前2019年的纪录高位（1095亿美元）增长近390亿美元，辅助收入为全球航空公司收入贡献了14.9%。因此，瑞安航空的辅助收入占比长期高于行业平均水平。
（五）保守的财务战略-资产负债率低、飞机购买为主、场地租赁为主
过去十年，瑞安航空资产负债率始终低于70%，最近六年连续低于欧洲主要航空集团国际航空集团、汉莎航空、易捷航空和法航荷航。2025财年，瑞安航空连续第三年被惠誉(FITCH)、标普(S&P)信用评级为BBB+(稳定)，保持行业最强资产负债表之一。
说明：数据源于年报
图 2015-2024财年欧洲主要航空集团资产负债率
瑞安航空长期主要以购买方式获得飞机，2024财年末584架飞机中，557架是100%无抵押自有B737飞机，占比高达95%，另有27架是租赁A320飞机。租赁A320飞机源于瑞安航空2018年收购劳达航空(Lauda)时，劳达航空原计划从汉莎航空接收的9架租赁飞机交付严重延迟且租金昂贵，在瑞安航空支持下，劳达航空全部替换为20架成本更低的A320经营租赁飞机。
瑞安航空长期主要以租赁方式获得经营场地，例如，2016财年共有20处经营场地，其中16处是租赁方式；2025财年末共有18处经营场地，其中16处是租赁方式。
瑞安航空的存货极低，2024财年末瑞安航空的的存货只有620万欧元，单机存货约合8万人民币，同年末春秋航空存货3.55亿人民币，主要是航材消耗件，单机存货275万人民币，是瑞安航空的34倍。
为什么瑞安航空采取保守的财务战略呢？
瑞安航空在其2025财年年报中提到，“在这个充满不确定性与剧烈波动的世界里，瑞安航空的核心竞争优势(key differentiator)依旧在于我们的资产负债表。多年来，我们始终坚持最小化负债策略，用内部产生的现金流直接购买新飞机，并将这些飞机以无抵押、无负债的状态纳入我们保守(conservative)的资产负债表，从而保持极低的运营成本。与众多竞争对手不同，我们从不依赖过高的‘售后回租’交易，也极少采用昂贵的经营租赁。这一策略在新冠肺炎疫情中得到了充分验证：当我们的机队被迫停飞近18个月时，唯一的成本仅为飞机折旧，并不构成现金流出，因而没有给公司带来资金压力。疫情过后，我们把到期即还债列为首要任务。明年，我们将有两笔总额超过20亿欧元的债券到期偿还，届时，瑞安航空基本可实现零负债。近年来，随着利率与租赁成本持续攀升，瑞安航空反而实现了可观的净利息收入，而大多数竞争对手却不得不面对日益上涨的融资成本——这进一步拉大了我们的成本优势与票价领先空间”。
（六）长期采取季节性停场飞机策略
截至2025财年末，瑞安航空至少已经连续实施了16年季节性停场飞机(seasonally grounded aircraft)的经营策略。
瑞安航空2015-2025财年年报有如下内容基本相同的表述，“在前几年，为了应对11月至3月（含）（冬季）通常较低的交通量和收益率、较高的机场费用和/或税收，有时还有较高的燃料价格，瑞安航空采取了冬季停场部分飞机的策略”。2017-2025财年年报另外提到，“瑞安航空在冬季进行大部分定期大修，这也导致飞机停场”。
综合2015-2019财年年报，瑞安航空2014-2019财年冬季停场飞机数量分别是70架、50架、40架、40架、60架、65架，分别占当年末机队规模的24%、16%、12%、10%、14%、14%。
为什么瑞安航空长期采取季节性停场飞机策略呢？
瑞安航空2012-2014财年年报提到，“公司决定停场部分飞机的举措对公司年度业绩并未产生重大影响，并且，目前预计也不会对未来的运营造成重大影响”，“公司预计，若继续运营这些停场的飞机，其所产生的收入将低于运营这些飞机所需的成本，原因包括显著上涨的燃油费用、机场收费及税费。公司预计，在未来飞机继续停场期间，不会产生重大的员工成本，因为相关员工可依据其劳动合同条款被无薪休假，且与停场飞机相关的维护成本将保持在最低水平”。
从2023-2025财年各月客座率看，淡季期间，瑞安航空一方面停场飞机集中大修，另一方面在营飞机也能取得较高客座率，可谓一举两得。
说明：数据源于年报
图8 2023-2025财年瑞安航空月度客座率
因此，从经营结果看，瑞安航空淡季停场飞机是更理性、更经济的策略。
值得注意的是，对于较大规模的多基地航空公司，在大部分飞机正常运营的同时停场少部分飞机是一项具有较大难度的运营管理挑战，不是每一家航空公司都能做到的。
（七）锚定低票价的“客座率主动—收益被动”策略
根据瑞安航空2025财年年报，瑞安航空长期战略的第一个关键要素是低票价，“瑞安航空的低票价旨在刺激需求，特别是来自注重票价的休闲和商务旅客，否则他们可能会使用其他交通方式或选择根本不旅行”，“管理层认为，市场对瑞安航空低价服务的接受程度反映在瑞安航空效应(Ryanair Effect)中，瑞安航空在开始运营的航线上刺激了年度客运量的显著增长”。
瑞安航空2025财年年报提到，“瑞安航空的折扣票价源于其‘客座率主动—收益被动(load factor active–yield passive)’策略：通过设定票价，确保实现高客座率目标”，“瑞安航空还定期开展特别的票价促销活动，特别是与新航线开通有关的活动，并努力在其服务的任何航线上始终提供最低票价”。
为什么瑞安航空主动将低票价作为长期战略第一个关键要素呢？
瑞安航空2025财年年报提到两个原因，一方面，“每架航班的运营成本不会随着乘客人数的增加而发生显著变化，因此，乘客人数、票价或交通组合的相对较小变化可能会对运营和财务业绩产生不成比例的影响”，另一方面，“瑞安航空的低票价旨在刺激需求，特别是来自注重票价的休闲和商务旅客，否则他们可能会使用其他交通方式或选择根本不旅行”。也就是说，航空客运边际成本不显著，而旅客边际收益很高；低票价着眼的竞争对手不只是其他航空公司，更有其他交通方式。
低票价确实带来了旅客增量，也为旅客节省了支出，例如，瑞安航空2025财年年报提到，“去年再次凸显了瑞安航空低票价增长模式的优势。我们通过降低票价来回应OTA的抵制，刺激了9%的流量增长，达到2.002亿乘客，成为欧洲第一家达到这一历史数字的航空公司”，“在过去的12个月里，与上一年的票价相比，我们的2亿客人节省了7亿多欧元。我们还计算出，与我们在欧洲的‘低价’竞争对手的平均票价相比，他们节省了60多亿欧元”。
当国内航司苦于票价内卷、“旺丁不旺财”和高铁分流时，瑞安航空主动锚定低票价，通过提高客座率提高收益，形成了低成本、低票价、高收益的良性循环。
（八）超低的销售费用-自建预订系统，官网销售几乎100%，销售人员几乎为零
瑞安航空的销售费用超低，主要得益于自建预订系统，官网销售几乎100%，售票人员几乎为零。
瑞安航空2025财年年报提到，“瑞安航空开发了自己的互联网预订设施(internet booking facility)，从而取消了旅行社佣金”，“瑞安航空的预订系统(reservation system)根据与Navitaire签订的多年托管协议运行。作为预订系统实施的一部分，Navitaire开发了一个互联网预订设施。瑞安航空系统允许互联网用户访问其主机预订系统，并通过瑞安航空网站实时预订和支付确认的预订。该公司还有一个移动应用程序，使客户更简单、更容易预订瑞安航空的航班。该网站和应用程序还为客户提供了在旅行当天添加额外可自由支配产品的功能（例如托运行李、优先登机、首选座位和快速通道）”。由于瑞安航空长期以来的在线分销政策，绝大多数预订和购买都是通过瑞安航空官网或者应用程序完成的，例如，早在2009财年，瑞安航空官网销售比例就已经占到99%。
瑞安航空主要通过线上自有平台销售，还相应大幅降低了地面销售成本。例如，早在2009财年，当瑞安航空旅客运输量5857万人次、收入29.4亿欧元、员工6616人时，售票人员（reservations）却由2007财年的75人降低到2009财年的几乎可以忽略的仅仅14人（其后年报再未单独披露）。
同样是销售，反观中国民航，根据2024年年报，国航、东航、南航、春秋航空的市场营销人员（口径大于与瑞安航空）分别有5628人、3377人、4776人、189人，分别占员工总量的5%、4%、5%和2%。
（九）勇于反抗垄断，反对不公平援助，敢于批评监管不力，积极争取公平竞争
2007年3月，由于优惠协议到期，瑞安航空在伦敦斯坦斯特德(Stansted)机场的机场收费将上涨100%，瑞安航空采取了两项应对措施，一是停场该机场7架飞机，二是向公平交易办公室和竞争委员会投诉，认为英国机场管理局(BAA)同时运营伦敦Heathrow、Gatwick和Stansted三大机场涉嫌垄断，要求拆分BAA、引入竞争。2009年3月，竞争委员会公布最终调查报告，整改方案之一是拆分机场。2013年9月，瑞安航空与Stansted机场的新拥有者曼彻斯特机场集团达成一项为期10年的增长协议，瑞安航空将增加Stansted机场运力投入，针对瑞安航空带来的增量旅客，曼彻斯特机场集团将向瑞安航空提供重大机场收费优惠。2013年末，BAA此前运营的七个机场被拆分到只剩一个机场。
2009年，瑞安航空起诉欧盟委员会，要求公开其对多个机场政府援助调查的相关文件，以维护公平竞争。
2020年新冠肺炎疫情爆发后，欧盟各成员国向本国国家航司发放超过400亿欧元歧视性国家补贴，瑞安航空对此类政府援助提出20多起诉讼，认为这些援助扭曲了公平竞争。
2025财年，瑞安航空在其年报中呼吁“欧盟委员会必须最终采取行动，改革欧洲失败但代价高昂的空中交通管制系统”，“如果欧洲提供有效和高效的空中交通管制服务，我们相信欧洲90%以上的航班延误将被消除”。
2025财年，瑞安航空在其年报中提到，“都柏林机场投资超过3.2亿欧元修建了第二跑道，使爱尔兰主要机场的容量从每年3200万人次增加到6000多万人次。然而，都柏林的航空公司无法利用这一增长容量”，因为一项18年前的地方政府规划人为地将都柏林机场交通量限制在每年3200万人，瑞安航空认为“由于官僚主义未能废除荒谬和过时的规划限制”，瑞安航空在本土市场“受到监管不力和政治不作为的阻碍”，“这是一个明显的监管失败的例子”。
2025年5月13日，瑞安航空发布5月OTA调查报告，结果显示，未获瑞安航空批准的线上旅行社(OTA)—Vola、Tix与eDreams—持续对机票加价，最高超出瑞安航空官网票价66%，瑞安航空再次呼吁欧盟各国政府及消费者保护机构采取行动，强制要求OTA在定价上做到透明。
四、瑞安航空没有做什么？
成功的企业，要有所为，还要有所不为。
由于高收益、低负债而具备条件做很多选择的瑞安航空，没有做什么呢？
（一）不追求客运、货运并举，不追求长途、短途兼顾
自1997财年以来，瑞安航空放弃货运已经29年。2012年以前，瑞安航空的平均航距低于1200公里。自2012财年起，瑞安航空的平均航距保持在1200多公里已经连续14年。因此，瑞安航空聚焦短途客运市场已经29年，不坚持客运、货运并举，不坚持长途、短途兼顾，没有全货机、宽体机，没有支线飞机，没有不断拉长航距，没有跨洋洲际航线。
瑞安航空不是主动放弃货运的孤例。欧洲方面，易捷航空(easyJet)早在2006财年年报中就提到“我们消除了管理复杂的不必要服务，如免费餐饮、预定座位、联程连接和货运服务。这使我们能够保持较低的总生产成本”；威兹航空(Wizz Air)至少自2015年起的财年年报中没有货邮相关表述。美国方面，美国的忠实航空(Allegiant Air)早在2006财年年报中就明确“不提供货邮服务(we do not provide cargo or mail services)”；美国运输统计局(BTS)官网机场客货吞吐量统计数据（始于1990年）显示，忠实航空自2000年起没有货邮数据，精神航空(Spirit Airlines)自2008年起没有货邮数据，共和航空(Republic Airline)自2011年起没有货邮数据，天西航空(SkyWest Airlines)自2012年起没有货邮数据，边疆航空(Frontier Airlines)自2014年起没有货邮数据。
相比之下，很多航空公司追求客运、货运并举，追求长途、短途兼顾，为了摊薄成本、提高利用率而刻意不断拉长航距，以主力窄体客机经营国内航线的同时，还尝试经营全货机，还尝试引进宽体机经营跨洋洲际航线。
（二）不追求自我保障，不追求上游、下游扩张
瑞安航空不追求自我保障，不追求上游、下游扩张，不追求多元化发展，大量外包非核心业务，在机队规模、运营基地不断增加时确保地面人员极小比例增加，就是在严格控制非核心资产规模，控制非核心人员规模。
随着社会分工链条日趋拉长和沟通协作技术愈加发达，从企业功能和组织结构演变的角度看，非核心业务外包将会越来越多，按需付费的资源或服务获取方式将会越来越多。民航业与整个社会经济是毛与皮的关系，不确定、不可控的起伏变化是常态。因此，员工是航空公司资产负债表之外的最大隐性固定资产，既是市场繁荣时的宝贵资源，也会成为市场低迷时的沉重负担。当然，不同体制航司与员工的关系存在较大差异，国内国有航司不会轻易裁员，民营航司、外国外航司则可能将裁员作为应对市场低迷的首选。
相比之下，不少航空公司存在自我保障迷信，认为自己人保障更可靠、更经济，存在向上游、下游扩张冲动，甚至投资很多跟民航业关系不大的行业。
（三）不提供打包服务，不追求高票价
瑞安航空的辅助产品和服务很多，辅助业务收入占比长期超过行业平均水平。换个角度看，瑞安航空是完全拆分了传统全服务航空公司隐藏在票价中的销售和消费带有强制性的服务项目，不再提供打包服务，同时增加关联服务选项，充分重视和尊重旅客的差异化需求，将选择权还给旅客。
当行业还在强调低成本航空标签时，瑞安航空更多强调自己是低票价航空公司，例如，瑞安航空自我定位为“低票价/低成本的短途航空集团”；瑞安航空长期战略的第一个关键要素是低票价；瑞安航空将航空公司分为低票价(low-fare)、传统(traditional) 、包机(charter)三种类型；瑞安航空2025财年年报中low-fare提到25次、low-cost提到13次。
相比之下，不少航空公司还在纠结于传统全服务身份，甚至认为向旅客提供付费餐食是降低身份、影响形象，很多航空公司还在苦于低票价，被迫降低票价，总在寻找机会提高票价。但是，从客观结果看，至少过去十年中美欧三大经济体客运航司的胜出者都是低成本/低票价航空公司。
（四）不追求没有财务支撑的机队和市场规模
2024财年末，瑞安航空资产负债率56%，中美欧主要客运航司同年末最低。2021财年，新冠肺炎疫情仍在肆虐时，瑞安航空营业收入剧降到16.4亿欧元，仅占上年19%，但是，年末资产负债率62%，拥有超过31.5亿欧元的强劲现金储备，且自有飞机85%无抵押。
过去30年，当资产规模从1996财年1.1亿欧元增长158倍达到2025财年175亿欧元时，机队规模从1998财年末20架飞机增长到2025财年613架飞机时，并且多次历经社会经济动荡时，除了1997财年末资产负债率到过87%，瑞安航空过去29年的资产负债率全部低于70%，始终稳健保守。
说明：数据源于年报
图 1996-2025财年瑞安航空资产总计、资产负债率
相比之下，不少航空公司不考虑自身资产负债和盈利能力、不考虑行业波动特点而盲目追求机队和市场规模，高负债扩张机队规模，低盈利甚至亏损时仍然大量租赁飞机、扩大市场规模。
（五）不追求没有效益回报的飞机利用率
瑞安航空淡季停场飞机的经营策略至少已经连续实施了16年，停场飞机数量动辄占到整个机队10%以上，停场原因是淡季不盈利甚至亏损，淡季停场还能集中大修。
民航运输需求客观上存在淡季、旺季。飞机、空勤人员是航空公司核心稀缺资源，存量短期相对固定，固定成本高，使用成本高。如何在淡季利用核心稀缺资源始终是一项管理挑战。很多航司淡季仍然追求提高飞机利用率，边际贡献大于零就飞，甚至亏损也要坚持飞，目的是摊薄固定成本，保持所谓市场份额，较少考虑收益水平高低，结果就是高风险、低收益，核心资源卖出白菜价，极易陷入经营困境。
（六）不依赖外部销售渠道
瑞安航空自建预订系统至少可以追溯到2005年，自此官网销售几乎100%，当前售票人员几乎为零，基本不依赖外部销售渠道。
而且，瑞安航空过去十年一直在阻止OTA非法抓取其网站数据以便向消费者收取过高费用。2024年12月，瑞安航空遭遇OTA抵制，应对措施是继续降低票价，官网旅客预订量回升，而且，瑞安航空认为正是因为2025财年“我们通过降低票价来回应OTA抵制，刺激了9%的流量增长，达到2.002亿乘客，成为欧洲第一家达到这一历史数字的航空公司”；与此同时，瑞安航空“推出了一项‘官方认可OTA’方案，允许这些OTA在同意不向消费者收取过高费用、不抬高Ryanair票价的前提下，直接从Ryanair.com获取实时数据。这些获得认可的OTA可以向消费者收取一笔透明的服务费，由消费者自行决定是通过这些官方OTA下单，还是直接在Ryanair.com预订”。
同样，国内低成本航空公司春秋航空“拥有国内最早独立于中航信体系的分销、订座、结算和离港系统，每年为公司节省大量的销售费用支出”。
相比之下，不少航空公司仍然没有自己的销售系统，仍然高度依赖计算机分销系统服务供应商、OTA等外部渠道，每年承担大量的甚至不合理的销售费用支出。
（七）不亏待员工
1998年起，瑞安航空长期实施员工股票期权计划(share option scheme)，例如，1998年632名员工（占该财年末员工总数64%）获得期权。2019年，瑞安航空实施面向高级管理人员的《2019年长期激励计划》。截至2025年3月31日，公司《2013年期权计划》项下尚未行权的普通股期权总数为1620万份，约占当日公司已发行股本的1.5%，《2019年长期激励计划》项下尚未归属的有条件股份奖励总数为150万股，约占当日公司已发行股本的0.1%。股票期权计划体现了公司对员工的奖励承诺：通过实现计划设定的目标，员工可获得相应回报，从而分享公司繁荣成果。
2009年，金融危机持续，当其他欧洲航司实施深度降薪或大规模裁员时，瑞安航空连续第三年冻结员工薪酬。2023年，瑞安航空提前28个月恢复新冠肺炎疫情期间削减的薪酬，适用于几乎所有员工。
相比之下，航空公司实施股权激励的还不多，不少航空公司面临亏损时的有效应对措施较少，往往只会裁员、降薪。
五、瑞安航空带来什么启示？
对照瑞安航空与其他航空公司的经营结果，瑞安航空带来什么启示呢？
（一）失败的是个别公司，不是低成本模式
近年来，有评论者认为低成本模式已经失败了，主要依据是个别低成本航空公司出现亏损、面临破产等问题。
确实，近年来不少低成本航空公司出现了问题。2022年美国圣诞节旺季遭遇极寒风暴，西南航空因为机组排班系统老旧导致大规模航班取消和延误，被美国交通部处以1.4亿美元罚款，美国交通部长认为该公司内部存在“系统性失败”，有作者认为必须改变其价值观与组织文化。以开创裸价机票(Bare Fares)著称的美国低成本航空公司精神航空(Spirit Airlines)，连续五年亏损，2024年11月申请破产保护，2024财年末资不抵债。2025年6月11日，澳航集团(Qantas Group)宣布旗下运营20年的低成本航空公司捷星亚洲(Jetstar Asia)7月31日正式终止运营。
但是，从全球航空公司长期经营情况看，本文发现的中美欧三大经济体各自市场过去十年销售利润率最高的客运航司都是低成本航空公司也是事实，春秋航空2024财年年报提到的“2015年至2024年十年间，全球低成本航空的区域内航线市场份额从29.6%提高至34.0%，国际航线市场份额从24.5%提升至34.3%”也是事实，盈利水平更低、亏损更多、破产重组或倒闭更多的是全服务航空公司也是事实。
失败的是个别公司，低成本模式更适合短途客运市场，已经成为一个基本事实。
（二）正常持续经营是一个假设，不是事实
企业会计准则的基本准则之一是“企业会计确认、计量和报告应当以持续经营为前提”。“持续经营”是会计学基本假设之一。持续经营假设(Going Concern Assumption)指企业在编制财务报表时默认其经营活动将在可预见的未来（通常为资产负债表日后十二个月）持续进行，无终止经营或破产清算的意图或必要性。持续经营假设起源于工业经济时代相对稳定的环境，企业财务风险呈渐进性特征，21世纪后，经济全球化与技术革新加剧经营风险，市场波动巨大、瞬时破产案例频发，假设适用性已经受到挑战。
与持续经营假设对应，很多公司被要求做出持续经营声明(Going Concern Statement)。另外，存续能力声明(Viability Statement)则是英国2014年通过《英国公司治理准则(UK Corporate Governance Code)》引入、随后被多个司法管辖区参考的一项强制披露制度，要求董事会对公司“中长期前景”作出评估，说明评估所选期间及理由，公开声明其“有合理预期”公司在该期间内能够持续经营并履行到期债务，揭示关键假设与主要风险。
瑞安航空会在其财年年报中同时提供持续经营声明、存续能力声明。虽然瑞安航空过去29年有26年是盈利的，有24年销售利润率超过低成本航空鼻祖美国西南航空，但是，资产负债率长期低于70%、飞机以购买为主和持有大量现金的事实，隐含了瑞安航空偏保守、偏谨慎的正常持续经营假设，隐含了稳健甚至保守的战略导向。而正是这种稳健甚至保守的战略导向，帮助瑞安航空多次度过行业低迷期，长期取得高收益。
相比之下，不少航空公司往往倾向于制定具有一定增长速度的偏乐观的计划，并据此引进飞机、飞行员，开展大量投资，忽视了正常持续经营是一个可能不成立的假设，结果在行业低迷期时陷入经营困境。
因此，正常持续经营是一个企业管理假设，不是始终成立、必然成立的事实。具体到依附于社会经济而波动较大的民航业，航空公司更应当树立正常持续经营假设意识，机队增长到一定规模时，制定长期规划、做出重大决策时，需要评估正常持续经营假设是否依然存在，不能想当然地假设市场需求保持正常甚至继续增长，不能想当然地假设企业管理能力保持正常甚至继续提高，不能想当然地假设市场竞争水平保持正常甚至有所降低。
（三）民航业短期存在淡旺季，长期存在淡旺年
长期看，民航旅客运输量整体是增长的。但是，就像年度内存在淡旺季，从历史数据看，航空公司利润结果长期存在淡旺年，有时波动巨大，盈利或亏损金额与运输量没有必然关系，没有平稳发展或线性增长等特点。
说明：数据源于相关年度的中国民航行业发展统计公报、中国民航运输通用航空生产统计年报
图 2005-2024年中国民航旅客运输量、航空公司利润总额
例如，2024年中国民航旅客运输量创过去20年最高记录的7.3亿人次，当年航空公司利润总额只5亿元，剔除货运后则是亏损；2024年旅客运输量比2019年增长11%，航空公司利润总额却只有2019年17%；2015年旅客运输量比2014年增长11%，航空公司利润总额却比2014年多出84%。
因此，民航客运存在长期增长的趋势，航空公司效益也存在淡旺年的事实。当然，过去已经发生不等于未来必然发生，不等于未来应当发生，毕竟，企业无法获得必要盈利就无法持续生存。
（四）大交通视角下的国内民航“旺丁不旺财”更需反思
如前所述，瑞安航空低票价策略着眼的竞争对手不只是其他航空公司，更有其他交通方式。瑞安航空2025财年年报提到，“瑞安航空的低票价旨在刺激需求，特别是来自注重票价的休闲和商务旅客，否则他们可能会使用其他交通方式或选择根本不旅行”。从结果看，瑞安航空的低票价策略也取得了高客座率、高收益率的“旺丁又旺财”的经营业绩，例如，2023-2025财年7、8月客座率连续三年都是高达96%。
相比之下，国内民航近年来“旺丁不旺财”现象持续，专项整治效果欠佳。例如，相关数据显示，2025年暑运（2025-07-01至2025-08-31），全国民航执行客运航班量达105.4万班次，同比增3.2%，完成旅客运输量14692万人，同比增长3.4%，客座率85.9%，同比增长0.4个百分点，国内经济舱平均票价846元（含燃油附加费），同比下滑6.4%，同比2019年下降8.6%。而且，暑运尚未结束时，就有航司主动继续下调价格。而且，这些发生在2024年国内航空公司客运实际亏损的背景下。
那么，国内民航“旺丁不旺财”是必然的吗？是旅客出行需求不足导致的吗？就像瑞安航空将其他交通方式定位为竞争者，大交通视角下，与民航客运具有一定可比性的铁路客运是什么情况呢？
2024年国内铁路客运量43.1亿人次，比2019年增长18%，同年，国内民航客运量7.3亿人次，比2019年增长11%。
说明：数据源于国家统计局
图 1995-2024年中国铁路、民航客运量
大交通视角下，一方面，2024年国内铁路、民航客运量合计首次突破50亿人次，同比增长13%，是一个体量非常巨大的、还在不断增长的客运市场，另一方面，2024年国内铁路客运量是民航客运量6倍，铁路客运量较2019年增幅比民航高出7个百分点。而且，铁路客运量增幅高于民航发生在铁路票价变化较小的背景下，例如，京沪高铁、武广高铁、沪杭客专、沪昆客专、杭甬客专等执行基于最高最低价格区间的浮动票价机制。
因此，国内民航“旺丁不旺财”现象的主要原因可能在于航空公司自身，航空公司需要反思。如果国内航司能够像瑞安航空一样形成低成本、低票价、高收益的良性循环，以其他交通方式为竞争对手，通过低票价从其他交通方式分流旅客，国内民航客运市场规模还有非常巨大的空间。
总之，面对低成本模式更适合短途客运市场的事实，面对瑞安航空稳健甚至保守的战略导向更有利于长期发展的实例，面对航空公司效益长期存在淡旺年的现实，面对大交通视角下不正常的“旺丁不旺财”现象，国内客运航司应当反思借鉴、做出改变。
六、中国航司可以借鉴什么？
当瑞安航空成为过去十年中美欧乃至全球最盈利客运航司时，其他客运航司特别是亏损航司们只有两个选择，要么保持现状直至被动退出市场，要么主动做出改变。
那么，中国航司可以借鉴什么呢？
（一）重新定位，聚焦做好一个市场
客运、货运是不同市场，不同航线是不同市场。一家航空公司很难同时做好不同市场，简化产品是低成本运营的关键。航空公司应当勇于放弃，主动收缩，聚焦做好一个市场。
（二）严控人机比，剥离弱关联业务，外包非核心业务
对标世界一流业绩航空公司，坚决剥离与主业弱关联、无关联的业务，大力外包主业所需的非核心保障业务，持续降低地面人员人机比。
（三）拆分打包服务，将选择权还给旅客
全服务航空、低成本航空只是标签，关键是拆分打包服务，取消强制销售和消费项目，尊重旅客差异化需求，将选择权还给旅客。
（四）量力而行，实施稳健保守财务战略
慎重高负债扩张机队规模，不在低盈利甚至亏损时仍然追求保持市场份额，降低租赁飞机占比，减少非主业、非核心资源投入，低迷时期收缩规模，通过改革解决问题。
（五）淡季停场飞机，核心资源不卖白菜价
合理配置淡旺季核心资源，科学设置效益管理目标，改革边际贡献大于零就飞的粗放管理，淡季停场飞机，核心资源不卖白菜价。
（六）协同争取行业政策优化，推动提高上游市场化程度
国内航司有必要协同争取行业政策优化和支持，包括优化或者取消已经不再符合行业发展实际、不能满足行业高质量发展要求的经济政策。例如，在2015-2024年航油一般贸易进口量仅占同期国内消耗量约0.17%、近三年为零背景下，有必要取消国产航油出厂价格中已经失去收费依据的海上运保费、港口费，预计每年减负40亿元。
（七）改革激励机制，贡献要奖励，亏损要追责
当前国内航司效益管理最主要问题不是盈利激励不足，而是内部缺少亏损追责机制、外部缺少亏损淘汰机制。应当向开展安全管理一样严肃开展效益管理，不打折扣，不视同完成，应当改革效益管理激励机制，反对干好干坏一个样、干多干少一个样，有贡献要奖励，有亏损要追责。
当然，国内外民航业的经济社会环境、政府政策、体制机制、基础设施建设、核心资源配置、保障领域的市场化水平和信息化水平、运行效率、高铁竞争水平、行业惯例、旅客习惯、思想观念等存在一定差异，瑞安航空的有些做法也不一定适合国内民航，国内航司借鉴瑞安航空存在一定困难。例如，2024年3月，全国政协委员、厦门航空董事长赵东围绕全国两会期间提交关于提升飞机运行效率的提案接受《华夏时报》采访时表示，“提升飞机运行效率，既需要空中、地面各个环节有效衔接高效运转，也需要人机资源匹配，还需要行业政策的顶层引导”，“若能够将我国的飞机日利用率提升至国际先进水平，空域航路效率得以进一步提升，将有效减少飞机在空中的绕航。以每个航班可节约飞行时间13分钟计算，相当于每年可为所有旅客共计节省85.8亿小时的空中通勤时间。同时，在无需大量资金额外投入的前提下，每年可增加近1亿个航班座位供给，相当于节约资金投入近4000亿元。此外，提升飞机运行效率，符合可持续发展绿色理念，还可以减少航司固定成本投入，实现单位运营成本下降约8%，相当于每张机票60元的降价空间，让更多的中国人坐上飞机，拥有更好的出行体验”。