[民航新闻]顺丰自营便利店铩羽而归　成本远远超过预期

      [摘要] 既有模式面临难题，自营便利店又有着诸多优势，顺丰打造自营便利店似乎是大势所趋，而且顺丰以局外人的身份跨界入局，其目标本就不在零售经营，更多的是想以便利店销售网为基础打造宽广的收发配送点，服务于其快递业务，经营便利店的收入也主要为实现收支平衡，扩大配送范围和降低配送成本，提高配送反应速度。

      顺丰追随FedEx等巨头，在中国尝试显得生机勃勃的快递自营便利店模式，结果却千差万别，是学艺未精还是水土不服？未来这个方向是就此作罢，还是决然坚持？

　　从大洋彼岸的美国，到一水相隔的日本、台湾地区，“快递+便利店”的模式已经遍地开花。中国民营快递特立独行的狼王顺丰，也在2012年就开始探路“快递+便利店”，但情况却不容乐观，推出没多久，北京的便利门店要么宣告停业，要么放弃便利店业务，只单纯作为一个快件收发点。在顺丰的总部所在地深圳，顺丰最开始决定试点20家便利店，两年过去了，这个数字几乎没有发生变化。刚推出便利店时，顺丰雄心勃勃想在全国布局1000家便利店，但在第一批便利店面世后，顺丰却没能如愿进行扩张。是这种模式水土不服，还是顺丰学艺未精？

　　其实顺丰打便利店的主意不是一天两天了，在自建自营便利店之前，顺丰一直在与便利店合作，无论是7-11这样的便利店大佬，还是千惠这样的地头蛇，都是顺丰的合作伙伴，并且合作得还不错。同样是“快递+便利店”模式，在经历和原有便利店授权合作及自营便利店探路不顺后，是要自建自营便利店，还是想要将触手伸入自己从未涉足的零售行业，顺丰其实有他自己的道理。

顺丰的难题

社会化物流不够强势

　　全球著名快递公司FedEx，拥有占据美国80%以上的数码快印市场份额的联邦金考，依靠金考遍布全美众多社区的门店，其业务覆盖面积变得十分惊人。2004年，FedEx以24亿美元收购了以一站式文件处理和商务服务闻名的金考快印公司。被收购之前，金考就依靠美国强大的社会物流体系打造了强大的经营网络，所以FedEx并不需要自己再去跨界经营此业务，渠道的拓展都交给“联邦金考”这个子公司自己经营，只是把原有的收发件业务整合到金考的日常工作中去而已。无独有偶，DHL、UPS都通过收购大型社区连锁门店，完成了深入社区、直达客户的“快递+便利店”布局。

　　曾有这样一个类比，“顺丰就是中国的FedEx”，但顺丰却有着一个与FedEx完全不同的发展背景，在自营便利店这一模式上，顺丰恐怕需要付出比FedEx更多的努力才行。

　　对比中美两国电商和物流的发展，不难发现一个有趣的特点：美国是先建立起非常成熟和强势的物流产业之后才出现网购和电子商务，物流业在美国已经成为一个寡头之间竞争的产业，最近一次出现的黑马也是诞生于1971年的FedEx，与物流产业相匹配的基础设施和相关法律法规早已形成，而后出现的一系列电商企业都可以依托业已成熟的物流产业进行商业运作。而中国的物流业，特别是快递行业，基本是随着一炮而红的淘宝和之后网购的井喷而爆发的，其发展一直处于被动状态。

　　追根溯源，由于社会化物流不够强势，中国没有类似美国这样依托强大社会物流体系发展出的社区门店体系，没有全国性连锁经营的强大零售企业，即使顺丰想收购也不可得，只好产生了自建自营便利店的想法。

授权合作的发展瓶颈

　　“快递+便利店”模式要行之有效，其网络布局需要形成规模效应，快递订单的分散性需要广泛的连锁便利店网络。没有合适的收购对象，顺丰只能选择与现有合适的连锁便利店合作。但国内没有形成类似日本社会中强势的便利店品牌，更没有形成主导性的经营地位。顺丰现在合作的7-11多布局在一线城市，二线城市的便利店产业则基本被本土品牌掌握，一些城市还没有形成强势连锁便利店企业，这让顺丰必须和分散的、不同品牌的便利店企业进行合作。不同的便利店企业又难以提供统一标准的合作水平，服务质量不同，经营时长不同，顺丰也就难以保证统一的服务质量，更无法保证消费者的消费使用体验。

　　其次，如果顺丰通过便利店配送包裹，那么负责收发业务的工作人员就是直接参与顺丰最后一公里配送业务的门面，他们的服务水平直接决定了消费者的用户体验及满意程度。而与顺丰合作经营的便利店门店由于盈利分配方式不同，涉及快递业务的工作人员没有什么工作积极性，也缺少相关的专业培训，最后一公里的服务效果可想而知。

　　再者，由于因为为顺丰进行收发件业务会占用便利店的人力物力，合作的便利店会抽走一部分利润以维持这样的合作关系，这让顺丰本就不算多的利润空间被再次压缩。